Управление цепочками поставок в транснациональной компании: перспектива динамической иерархии

Недавний кризис, вызванный пандемией, нанёс серьёзный удар по глобальным производственно-сбытовым цепочкам и привёл к нехватке поставок сложного медицинского оборудования для многих государств. Это коснулось, например, аппаратов искусственной вентиляции лёгких. После выправления ситуации, во многих странах последовали призывы перестроить и локализовать производство в своих странах, для обеспечения безопасности, даже если за этим последует снижение эффективности при отказе от зарубежных производственных операций. Владельцы многих транснациональных корпораций задались вопросом, можно ли сконфигурировать оптимальную динамическую структуру иерархического управления в цепочке создания стоимости, чтобы устойчиво устранять разрывы глобальных линий поставок даже в кризисных условиях, сохраняя при этом преимущества глобальной эффективности при интернациализации производства?

О чем необходимо помнить

Все мы помним, как «посыпались» глобальные производственно-сбытовые цепочки многочисленных многонациональных предприятий (МНП) потерпели неудачу, поскольку всплеск спроса на жизненно важные товары выявил неустойчивость в поставках (читай тотальный дефицит) при восходящем потреблении. Нехватка важнейшего медицинского оборудования привела к взаимным обвинениям по поводу потери национальной безопасности для таких критически важных предметов снабжения. После чего последовали призывы пересмотреть баланс чрезмерно глобализированных цепочек поставок, в пользу «одомашнивания производства».

Управление цепочками поставок в транснациональной компании: перспектива динамической иерархии

Политики заявили, что некоторая степень избыточности и снижения рисков поставок должна быть встроена в глобальную систему. Независимо от эффективности, пандемия показала, что зависимость от одного источника поставок критически важных продуктов или технологий может привести к серьёзным проблемам. Точно так же сложная логистика оказалась уязвимой и вызвала массу проблем, которые привели к остановке всего производственного процесса многих компаний. Это особенно касается основных предметов медицинского назначения, таких как средства индивидуальной защиты (СИЗ), преимущественно производимых в Китае, и более сложных инженерных аппаратов ИВЛ, производство которых оказалось более рассредоточено в регионах по всему миру.

Реально ли потребителю защитить свои права в РФ?
ДаНет

Такие требования по переориентации производственных операций требуют добровольного пожертвования эффективностью производства ради повышения устойчивости. Тем не менее, такая практика не получила широкого распространения после окончания кризисной ситуации. Это неудивительно, поскольку многие эмпирические данные, полученные за десятилетия исследований международного бизнеса, показали, что эффективные способы управления обычно превалируют над менее эффективными, даже если производство полностью локализовано.

Модель производственно-сбытовой логистики дезагрегированной производственной деятельности, для получения преимуществ от местоположения, была разработана и отточена для повышения эффективности на протяжении большей части либеральной послевоенной эпохи. Такое положение преимущественно связано с экстернализацией деятельности международных производств и асимметричными властными отношениями (особенно с поставщиками в развивающихся странах, обладающими потенциалом к модернизации). Следовательно, режимы управления цепочками поставок вокруг «рыночного», «модульного» и «реляционного» доминируют в управленческом руководстве транснациональных корпораций. Иерархический режим управления логистикой поставок включает централизованный контроль над внутренней конфигурацией и действиями на местах. Он считается более изолированным и жёстким. Однако ни одна структура не является статичной. Например, учёные широко использовали концепцию динамики модернизации для независимых поставщиков во внешних сетях. И всё же, модернизация в значительной степени игнорировалась при управлении иерархией.

Дочерние компании межнациональных производственных компаний могут сыграть решающую роль в реализации преимуществ иерархического управления поставками, со временем улучшая свои операционные и инновационные возможности, часто в партнёрстве с местными субъектами бизнеса. Одним из аспектов, требующих дальнейшего изучения, является то, как теория интернализации может лучше отражать реальность динамики логистических процессов, которые должны адаптироваться к новой реальности, пусть даже в течение довольно длительного времени. Теория об иерархическом режиме управления недостаточно учитывала такую ​​внутреннюю динамику модернизации и деятельность дочерних компаний в рамках МНПК. Следовательно, эта теория может быть расширена для режима управления интернализованной иерархией путём применения основных принципов экстенсивной модернизации. При этом внутренняя динамика международных корпораций, по обновлению дочерних компаний, с течением времени проявляется в условиях иерархического управления. Останется ли актуальным извечный вопрос бизнеса, как обеспечить эффективный баланс между глобальной эффективностью производства и устойчивостью поставок?

Вертикальная интеграция, по-видимому, останется подходящим организационным решением для наилучшего поддержания иерархического контроля над деятельностью внешних производственных филиалов и для защиты ценных объектов интеллектуальной собственности. При таком положении дочерним компаниям надо модернизироваться в рамках своей функции поставщика за счёт расширения возможностей в производстве и разработке продукции, одновременно взяв на себя определённую долю ответственности за управление деятельностью, разделив полномочия с центральной штаб-квартирой. Исповедуя такой подход, генеральное руководство может быть полностью уверено в способности дочерней компании управлять как эффективностью, так и устойчивостью этого подразделения. Вместо того, чтобы перепрофилировать всю систему производства, надо организовать эффективное партнёрство с этой компетентной иностранной дочерней компанией и расположенной в том же месте другой такой же производственной площадкой, чтобы помочь обеспечить исключительную эффективность производства и поставок.

Такая «сотовая» структура обеспечивает эффективный подход к пониманию сложности, вызванной глобальным рассредоточением когда-то расположенных недалеко друг от друга производств. Совместно расположенные по промышленным районам и кластерам производственные площадки — это хорошо забытый старый принцип организации. Обычно они представляют собой более оптимальные модели промышленной организации, когда инновации носят постепенный характер. Однако эта логика была серьёзно подорвана процессом глобализации и последующим рассеянием некогда совмещённых фаз производственных процессов.

Для международных компаний сеть производственно-сбытовых цепочек описывается как «инструмент управления для организации деятельности транснациональной бизнес-модели», который может быть географически рассредоточен по многим странам, для получения преимуществ местоположения производственных участков, внутреннего таможенного и бухгалтерского учёта в стране, уровня оплаты труда. Сейчас топ-менеджеры транснациональных корпораций в основном озабочены тем, что следует делать внутри фирмы и за её пределами, а также где лучше расположить производства. Головная компания либо играет роль «ведущей фирмы» в сетевой комбинации офшорных и аутсорсинговых фирм-поставщиков, сосредоточенных вокруг ключевого организатора, либо организует сеть дочерних компаний в пределах своих внутренних границ (условно со штаб-квартирой в качестве «ведущего» подразделения).

На что обратить внимание

Согласно преобладающему потоку мнений, отношения между МНП и её глобальными поставщиками обычно регулируются сетевыми формами управления, такими как «модульное», «реляционное» и «кэптивное». Расположенные между двумя крайностями управления (рынка и иерархии), эти формы координации не предполагают какого-либо формального участия головной организации в собственности глобального производителя. Поэтому их обычно называют неакционерными формами управления. Эти формы управления позволили многонациональным корпорациям использовать преимущества глобализации, избегая жёсткости, вызванной прямыми иностранными инвестициями. Сторонники такого подхода уверены, что, используя сетевые формы управления и полагаясь на независимых подрядчиков, их компании максимально повысили свою гибкость, увеличили прибыльность и глобальный охват, не влияя на их общую эффективность, а также разработали более лёгкую и гибкую организационную структуру. Но такое может происходить не во всех отраслевых сферах.

Например, в некоторых высокотехнологичных отраслях, таких как медицинские технологии и фармацевтика, где существует насущная необходимость защиты ценных собственнических знаний и ноу-хау, некоторые наукоёмкие производства имеют веские основания сохранять жёсткий централизованный контроль над деятельностью всех филиалов. Более того, глобальная система сталкивается со всё более разрушительными потрясениями, которые неизбежно будут продолжать оказывать негативное влияние на деятельность логистических цепочек и усиливать потребность в ужесточении внутреннего контроля. Это требует строго линейно-иерархического режима управления. В рамках такой иерархии деятельность осуществляется в основном внутри компании, а контроль обычно осуществляется руководством из центральной штаб-квартиры, без делегирования основных полномочий на места.

Но линейно-иерархический стиль управления тоже не является статичной структурой. Естественно, его механизмы координации и внутренняя динамика власти, со временем, тоже развиваются:

  1. В рамках интернационализированной деятельности зарубежные «дочки» могут совершенствоваться, чтобы улучшить своё положение.
  2. Внутренняя динамика может проявляться и в условиях жёсткой иерархии.
  3. Дочерние компании сотрудничают в некоторых видах деятельности непосредственно в производственных процессах, но конкурируют с родственными «дочками» за выделение инвестиций, ресурсов и расширенных полномочий из центра.
  4. Успешность, которая выражается в улучшении долгосрочных перспектив выживания внутри МНП, достигается за счёт модернизации производственных и инновационных возможностей. Те подразделения, которые успешно модернизируются, вполне могут завоевать от штаб-квартиры репутацию и доверие, доказав компетентность передовых производственных, инновационных и организационных возможностях.

Эффективность достигается за счёт распределения производственной деятельности между независимыми подрядчиками, что неизбежно ведёт к резкому снижению контроля головной компании над функциями цепочки создания стоимости в глобальном масштабе. В результате наиболее очевидный способ повысить устойчивость и стабилизировать цепочки поставок, особенно во время кризиса — это свернуть глобальные операции, переместив производство ближе к штаб-квартире и увеличить запасы. Однако, в случае реализации такого подхода, это может помешать многонациональным корпорациям использовать различные преимущества, которые глобализация предложила за последние два десятилетия.

🟠 Пройдите опрос и получите бесплатную консультацию

🟠 Введите свой вопрос в форму связи с бесплатным юристом

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector